Wij die in een welvarend land wonen, kunnen volop genieten van het leven in het heden. Het leven in het moment helpt ons het verleden achter ons te laten en voorkomt een onzeker gevoel over de toekomst. Dit draagt zeker bij aan ons persoonlijke welzijn.
Helaas moeten we vooruit en achteruit denken om doel- of resultaatgericht bezig te kunnen zijn, vooral in een bedrijfsomgeving waar samenwerking van veel mensen vereist is. Het lijkt er echter op dat strategisch denken en handelen op bestuurs- of politiek niveau ontbreken. Veel jongeren die hoger onderwijs volgen, zullen dit herkennen. Tijdens de opleiding wordt vaak gesproken over het begrip 'strategisch', maar in de praktijk is daar weinig van terug te zien. Zelfs als je een functie bekleedt met de titel 'Adviseur', 'strategisch...' of 'manager', lijkt het woord strategie bijna synoniem te staan voor 'onderzoek doen zonder uitvoeren'.
Omdat velen van ons de term 'strategisch' nooit goed hebben begrepen, laten wij het maar rusten. Door een overwaardering van het thema communicatie wordt het woord strategie vertaald naar 'nadenken voordat je spreekt', een gewoonte die momenteel in Nederland hard nodig is. In mijn ogen is dat echter niet hetzelfde als liegen om te behagen of zwijgen om confrontaties te vermijden. Strategisch communiceren gaat niet enkel over het bereiken van onmiddellijke doelen, maar ook over het effect op de lange termijn. Als de overheid bijvoorbeeld wil dat burgers zich voor altijd aan haar binden, is het van belang om niet alleen nu tevredenheid te creëren, maar ook om op lange termijn betrouwbaarheid te behouden.
Hoe kun je vaststellen dat er strategisch is nagedacht? Als dit goed is gedaan, zal je merken dat er weinig ad-hoc handelingen nodig zijn, omdat alles al vooruit is bedacht of ruim van tevoren bekend is. Dit resulteert in voorbereidend werk en genomen voorzorgsmaatregelen, waardoor de noodzaak van ad-hoc probleemoplossing tot een minimum wordt beperkt. Uiteraard zijn er acties nodig om incidenten of problemen daadwerkelijk aan te pakken. Op het moment van handelen is het meest effectief als er niets meer bedacht hoeft te worden en het slechts een kwestie van uitvoeren is. Daarnaast is deze benadering in lijn met hoe onze hersenen werken. In crisissituaties is ons denkvermogen aanzienlijk verminderd, en reageren we eerder instinctief. Dat instinctief handelen kan negatief uitpakken. De omstandigheden laten vaak niet toe dat we rustig samenkomen om ideeën te verzamelen en tot de beste oplossingen te komen. Beschikt de beslisser of coördinator op dat cruciale moment over alle kennis en vaardigheden? Het antwoord is vaak nee, omdat ernstige crisissituaties zelden voorkomen in een stabiel land. De effecten en uitkomsten van dergelijke situaties hebben we al mogen ervaren tijdens de coronatijd of ons vertrek uit Afghanistan.
De noodzaak om strategisch te denken is niet alleen van belang om voorbereid te zijn op mogelijke crises, of om oorlogen te voorkomen. Het gebrek daaraan heeft ook gevolgen, die we terugzien in (sociaal) ondernemerschap, met name bij veel start-ups of scale-ups die op een gegeven moment ophouden te bestaan. Een ondernemer met visie en lef begint een bedrijf met de kwaliteiten waar hij of zij over beschikt, zoals het durven nemen van financiële risico's, zelfvertrouwen met een vleugje arrogantie, passie voor een eigen ideaal, snel creatief denken en vooral handelen. Op deze manier bouwt iemand een bedrijf op. Om het bedrijf verder te laten groeien, moet er op een later moment meer aandacht zijn voor strategie: minder risico nemen, bescheidenheid tonen, rekening houden met mensen, omstandigheden en ontwikkelingen, structuur opbouwen voor alle betrokkenen, en minder zelf doen omdat medewerkers ingehuurd worden voor de uitvoering. Als de eigenaar zich niet weet te ontwikkelen en vasthoudt aan de aanpak die aanvankelijk succesvol was, kan het bedrijf niet meer groeien. Na stabilisatie volgt vaak een neergang. De overlevingsmodus en de groei die gepaard gaat met hard werken kunnen verslavend zijn voor de ondernemer. Het is cruciaal dat de ondernemer niet in een sleur blijft, alert is op de fase waarin hij en het bedrijf zich bevinden, en bereid is nieuwe eigenschappen aan te leren. Een andere oplossing is het inzetten van een persoon die wel strategisch is, met de bijbehorende eigenschappen. Zo kan het bedrijf in balans blijven en blijven groeien. Als een ondernemer de zorg heeft voor zowel het salaris als het welzijn van talloze werknemers, getuigt het van onverantwoordelijkheid om overmatige risico's te nemen. Een stabiele, veilige werkomgeving en gegarandeerde salarisbetaling vormen de hoogste prioriteit van een verantwoordelijke werkgever. De overgang van ondernemer naar werkgever, van focus op product of dienst naar mensen of werknemers, vereist eveneens andere kwaliteiten van de leiders.
In een bedrijf of organisatie met minimaal twee of drie managementlagen zijn er veel mensen actief. Over het algemeen wordt zo'n organisatie verdeeld in strategisch, tactisch en operationeel niveau. Volgens de theorie houdt het strategisch niveau zich bezig met plannen en acties die drie tot vijf jaar duren. Het operationele niveau richt zich op dagelijkse taken, terwijl het tactische niveau zich bezighoudt met wat daartussenin ligt. In de praktijk houdt het bestuur zich echter vaak niet bezig met het richting geven aan wat er over drie of vijf jaar bereikt moet hebben. Misschien denken ze eerder aan wat er over één, twee jaar of zelfs volgende maand moet gebeuren. Dit leidt ertoe dat de uitvoering vaak van links naar rechts wordt geslingerd, waardoor het gevoel ontstaat dat voortdurend anders moet worden gedaan. Bedrijven merken natuurlijk meteen wanneer er geen aandacht wordt besteed aan hun bedrijfsstrategie. Bij de overheid lijkt de noodzaak om te reflecteren soms afwezig te zijn. Overheidsinstanties gaan immers zelden failliet en kunnen blijven voortbestaan, omdat ze de belastinggelden van burgers kunnen gebruiken als een schijnbaar onuitputtelijke bron. In dergelijke gevallen zien we de consequenties elders terug, namelijk in het hoge ziekteverzuimcijfer.
Sommige besturen beweren dat ze zich juist op de lange termijn richten en begrijpen niet waarom de gewenste resultaten uitblijven of waarom de zaken niet de gewenste richting op gaan. Dit wordt onder andere beïnvloed door de tussenlagen, zoals leidinggevenden op operationeel of tactisch niveau, evenals adviseurs op tactisch niveau. Dit betreft iedereen die de visie van hun organisatie moet vertalen vanuit hun functie. Als deze vertaling en communicatie niet optimaal worden uitgevoerd, zullen er ook geen positieve resultaten voortkomen uit de uitvoering. Bovendien kan de top extra druk leggen op het operationele niveau als de geformuleerde visie niet strategisch genoeg is. Een kortetermijnvisie biedt weinig ruimte voor een praktische en kwalitatieve invulling van de uitvoeringstaken. Het lijkt dan alsof er rechtstreeks sturing wordt gegeven vanuit de top. Het tactische laag wordt compleet genegeerd. Als de directie ook nog jaarlijks van 'visie' verandert, komt de hele organisatie in een overlevingsmodus terecht en rent iedereen rond als een kip zonder kop. Er is geen tijd om de randvoorwaarden goed te integreren, en de kwaliteit van de bedrijfsvoering komt nauwelijks ter sprake. Iedereen moet zich richten op acties, acties en nog meer acties. De wanorde is compleet wanneer diverse organisaties moeten samenwerken; het lijkt erop dat ze elkaar in een neerwaartse spiraal versterken.
Vanuit politiek oogpunt verwacht ik bijvoorbeeld dat de leden van de Tweede Kamer in staat zijn om op strategisch niveau te denken, omdat zij het hoogste bestuur in het land 'adviseren'. Helaas lijkt dit vermogen soms te ontbreken, waardoor er talloze wetswijzigingen en -toevoegingen, dus op detailniveau, worden doorgevoerd. De trapsgewijze sturing in het land is op alle politieke niveaus weinig merkbaar. Als we het land als een organisatie beschouwen, ontbreekt er samenhang in het geheel. Op landelijk niveau, waar volgens democratie het strategisch termijn minimaal 4 jaar is, wordt er niet ver genoeg vooruit gekeken. Hierdoor gaan debatten voornamelijk over alledaagse onderwerpen. Sommige debatten zouden eerder op gemeentelijk niveau verwacht worden. Het overschot aan personeel binnen de overheid wordt volgens mij mede veroorzaakt door een te actiegerichte en korte termijn benadering van de Tweede Kamer, en wellicht ook binnen de overheidsinstantie zelf. Ik geloof niet dat het doel moet zijn om een wedstrijdje te houden en een groot aantal wetten te produceren.
Ik ben ervan mening dat het ontwikkelen van strategisch denken mogelijk is. Dit gebeurt niet als men zich slechts bezighoudt met ad-hoc of actiegericht handelen. Om de stip op de juiste horizon te kunnen zetten, is het noodzakelijk om op een correcte manier vooruit te kunnen kijken. Een beetje visionair zijn is nodig om aspecten waar te nemen die anderen nog niet zien. Veel organisaties op strategisch niveau nemen simpelweg de 'strategische visie' van anderen over, en hoewel dat niet per se fout hoeft te zijn, is dit in het bedrijfsleven niet altijd handig. Dit betekent namelijk dat je nooit de marktleider kunt worden, omdat je constant achter de feiten en ontwikkelingen aanloopt. Bekende en erkende visionairs zoals Bill Gates, Steve Jobs en Mark Zuckerberg hebben niet voor niets van hun ondernemingen ware imperia kunnen maken.
Strategisch denken stelt organisaties, inclusief hun medewerkers, in staat voldoende tijd te nemen om het noodzakelijke op kwalitatieve wijze te waarborgen en te organiseren. Op een indirecte manier is hier sprake van mensgericht leiderschap. Zonder optimale betrokkenheid van mensen kunnen we immers niets bereiken, zowel binnen een organisatie als in de samenleving.
Een visionair begrijpt hoe cruciaal mensgericht leiderschap is en draagt deze actief uit. Een strateeg kan die visie vertalen, ontwikkelen en implementeren in de langetermijnplannen voor grote groepen anderen.
Reactie plaatsen
Reacties