Volgens een artikel in de 'Harvard Business Review' dienen succesvolle leiders te beschikken over acht essentiële kwaliteiten, namelijk: Authenticiteit, Nieuwsgierigheid, Analytisch denken, Aanpassingsvermogen, Creativiteit, Comfort met ambiguïteit, Veerkracht en Empathie.
De definitie van authenticiteit in het artikel zegt dat de ‘leiders’ of leidinggevenden 'echt' moeten zijn, maar ook bewust van hun eigen sterke en zwakke punten, en daarop anticiperen en handelen. Zelf ben ik van mening dat de definitie sterk verbonden is met de normen en waarden van een land. Ik denk dat het zinvol is om een onderscheid te maken tussen positieve en negatieve authenticiteit. Op het gebied van leiderschap zou dit vertaald kunnen worden naar de positieve of negatieve invloed op anderen. De meest populaire definitie legt de relatie tussen authentiek leiderschap en betrouwbaarheid. In Nederland is men eerder authentiek op een negatieve manier.
Van 'leiders' heb ik weinig blijk van nieuwsgierigheid gemerkt. Wellicht zitten velen vast in de sleur van hun dagelijks leven en hebben ze geen tijd meer om nieuwsgierig te zijn. Ze lijken niet eens geïnteresseerd in de nieuwe ontwikkelingen die met hun werk te maken hebben. Het feit dat ze weinig vragen stellen en eerder vertellen wat anderen moeten doen, laat zien dat ze totaal niet nieuwsgierig zijn naar anderen of andere opvattingen. Sommige leidinggevenden zijn zelfs komisch: ze hebben op een of andere opleiding geleerd dat ze vragen moeten stellen. Dan komen ze met gekunstelde, voorgeprogrammeerde vragen. Iedereen ziet en voelt dat deze vragen niet gesteld worden uit oprechte interesse, behalve de leidinggevende zelf.
Wat betreft analytisch denken constateer ik dat veel 'leiders' eenvoudigweg niet analyseren, zelfs als ze universitair geschoold zijn. Dit resulteert vaak in het nemen van foutieve of ondoordachte beslissingen. Sommige ‘leiders’ ondernemen acties louter op basis van de meningen van anderen, of diegene die het hardst schreeuwt. Ze omarmen ook oude werkwijzen en oplossingen zonder de kwestie zelf grondig te analyseren. Analyseren vereist kennis, en het ontbreken van actuele kennis op verschillende gebieden belemmert een gedegen analyse. Als leiders niet leergierig zijn, hebben ze niets om hun analytische vermogen op toe te passen. Uiteindelijk raakt een gereedschap verroest als het lang niet wordt gebruikt.
Aanpassingsvermogen is zeker aanwezig bij ‘leiders’, zij het selectief. ‘Leiders’ passen zich voornamelijk aan in situaties waarin anderen meer geld of macht hebben. Echter lijkt men zelden buiten de eigen comfortzone te stappen, wat de strekking van het artikel is met betrekking tot deze eigenschap. Sommige ‘leiders’ zijn controle freaks, waarbij anderen zich eerder aan hen moeten aanpassen. Mensen, ook de ‘leiders’, die meer financiële middelen hebben, hoeven zich vaak minder aan te passen in hun dagelijks leven. Ze zijn gewend aan keuzevrijheid en autonomie. Door langdurig in een positie van controle en als middelpunt te staan, is het aanpassingsvermogen in werkomgeving natuurlijk ook minder ontwikkeld.
In het artikel wordt bij het kopje 'creativiteit' gesproken over ‘leiders’ die een omgeving weten te creëren waarin de creativiteit van anderen wordt aangemoedigd. Mogelijk is dit afhankelijk van de sector. Zelf heb ik hier in ieder geval weinig van gezien en ervaren. Als de ‘leiders’ zelf niet nieuwsgierig zijn, hoe kan de werkomgeving dan creatief zijn? Creatieve ‘leiders’ lijken over het algemeen schaars te zijn. Is het mogelijk dat universitair geschoolde ‘leiders’ per definitie niet creatief zijn omdat hun hersenen onevenredig worden benut? Er zijn ook zogenaamde 'leiders' die zonder heldere doelstellingen willekeurig sturen, en die ten onrechte menen dat ze creatief bezig zijn.
Het beoordelen van de bereidheid om met ambiguïteit om te gaan blijkt lastig, vooral gezien deze vaak op strategisch niveau plaatsvindt. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat ‘leiders’ voortdurend keuzes moeten maken tussen meerdere opties. Als deze kwaliteit aanwezig is op strategisch niveau, lijkt het echter weinig zichtbaar te zijn. Zou dit kunnen worden toegeschreven aan onvoldoende communicatie en transparantie? Als er voornamelijk rechtlijnig denkende leiders zijn, zou ambiguïteit niet eens ter sprake komen. Men hoeft nooit te leren om comfortabel te voelen met ambiguïteit, wat mogelijk ook betekent dat deze kwaliteit afwezig is bij de ‘leiders’.
Ik kan me moeilijk voorstellen dat ‘leiders’ echt begrijpen wat veerkracht betekent als ze een leven hebben geleid dat soepel verliep. De meeste ‘leiders’ in Nederland lijken een leven zonder grote problemen te hebben gehad, met een gunstige schoolloopbaan en op relatief jonge leeftijd een universitaire opleiding afgerond, om vervolgens in een hoge of managementpositie terecht te komen. Alles lijkt bijna vanzelf te zijn gegaan, zonder voortdurende tegenslagen en herstelperiodes. Volgens het artikel zou een veerkrachtige ‘leider' vooruit moeten kunnen gaan met een onwrikbare visie en in tijden van moeilijkheden opnieuw moeten kunnen kalibreren. Wat ik echter zie in de werkomgeving, is leiderschap zonder helder doel en tastbaar resultaat, laat staan dat er aandacht wordt besteed aan problemen om opnieuw in balans te komen en verbeteringen door te voeren. Veerkracht zou wellicht ook niet aan de orde komen als ‘leiders’ niet met 'hart en ziel' leidinggeven. Aangezien veerkracht niet vereist was in het leven van deze ‘leiders’, lijkt het erop dat deze eigenschap niet als kwaliteit kan worden ingezet.
Tot slot, als het aankomt op empathie, lijkt er over het algemeen een gebrek aan te zijn. Er is weinig aandacht voor medemensen. ‘Leiders’ lijken zich niet bewust te zijn van de schade die ze hebben aangericht tijdens het streven naar hun eigen doelen. Empathie komt eerlijk gezegd voort uit levenservaring. Net zoals bij de kwaliteit 'Veerkracht', hebben velen een te comfortabel leven gehad, wat het vermogen tot empathie mogelijk heeft belemmerd. Ook door overmatig gebruik van het verstand hebben velen wellicht nooit geleerd om te voelen tijdens tegenslagen, waardoor dit vermogen nooit is ontwikkeld. Als emotionele intelligentie ontbreekt, lijkt het moeilijk voor ‘leiders’ om een ondersteunende en stimulerende werkomgeving te creëren. Iets wat men niet kent of voelt, kan immers ook niet worden voortgebracht.
In het artikel van 'Harvard Business Review' wordt leiderschap gezien als een combinatie van diverse eigenschappen die je in de loop der tijd kunt verwerven en ontwikkelen. Echter, ‘leiders’ en leidinggevenden zijn vaak individuen waarop alle ogen zijn gericht. Eigenlijk kunnen zij zich weinig fouten veroorloven. Het is cruciaal om rekening te houden met de potentiële schade op het gebied van personeel en bedrijfsvoering die kan ontstaan door mensen direct in leiderschapsposities te plaatsen zonder hen vooraf te laten leren en ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan de mensen die langdurig moeten werken onder leidinggevenden zonder empathisch vermogen, of die negatief authentiek zijn. Of denk aan de verkeerde beslissingen die steeds worden genomen vanwege een gebrek aan nieuwsgierigheid, analytisch vermogen of creativiteit. Juist al deze kwaliteiten bepalen of een leider verantwoordelijkheid kan, en wil nemen.
Als we het hebben over leiderschap, denken we vaak meteen aan leiderschap in een werkomgeving. Volgens een ander artikel in 'Industry Leaders' is leiderschap echter een sociaal fenomeen ver voor dat zich ontwikkelde tot een professioneel fenomeen. Terugkijkend op veranderingen in de samenleving door de geschiedenis heen, blijken leiders degenen te zijn die mensen verenigen en inspireren tot actie. Deze persoon hoeft professioneel gezien geen leider te zijn. Het draait om het vertrouwen dat volgers hebben in de kennis en vaardigheden van hun leider, om samen met hem of haar een bepaald doel te bereiken. Volgers moeten zich kunnen identificeren met de leiders voordat ze bereid zijn te volgen. Wat als leiders niet authentiek overkomen, niet nieuwsgierig zijn naar hun medemensen en zich niet weten aan te passen? Of, wat als leiders zich niet kunnen herkennen in menselijke eigenschappen zoals creativiteit, veerkracht en empathie? Wordt het dan niet moeilijk om volgers aan te trekken?
Uit een recent onderzoek van het SCP blijkt dat bijna één op de vijf Nederlanders van mening is dat de overheid zo slecht functioneert dat het hele systeem het best omvergeworpen kan worden. Deze bevinding wijst erop dat de samenleving drastische veranderingen wil. De massale steun voor 'nieuwe' politieke partijen wordt door de burgers gezien als een mogelijke eerste stap. Maar wat als het democratische systeem en aangepast stemgedrag niet voldoende bijdragen aan de gewenste verandering die de samenleving voor ogen heeft? Wachten we op een revolutie geleid door een volksheld, of zal de staat zelf stappen ondernemen om de noodzakelijke veranderingen door te voeren en ernstigere problemen te voorkomen? Het is mogelijk dat een ‘leider’ opstaat onder de burgers zelf, of misschien binnen de gevestigde politiek en overheid. De laatste burgeroorlog in Nederland ligt al 450 jaar achter ons. Burgers zullen niet onmiddellijk in opstand komen. Wat we eerder kunnen verwachten, is een geleidelijke ontwrichting van de samenleving, waarbij een disfunctioneel democratisch systeem zichzelf versterkt.
Succesvolle 'leiders' weten een positieve omgeving en cultuur te creëren door anderen te inspireren om uit eigen initiatief te volgen, en te handelen naar wat zij beogen. Een mogelijk voornemen voor alle 'leiders' in 2024 zou kunnen zijn: zich richten op het ontwikkelen van leiderschap dat positieve veranderingen in de samenleving bevordert en ten goede komt aan anderen.
Reactie plaatsen
Reacties