Gedurende deze corona pandemie worden de mindere kanten in het land extra blootgelegd. Een daarvan is de aanwezige problemen in organisaties die voor de basisbehoeften van de burgers moeten voorzien, zoals het onderwijs, de politie, de zorg en de uitvoeringsorganisaties van de overheid. Een probleem hebben ze gemeenschappelijk, namelijk het hoge ziekteverzuim onder het personeel.
Volgens een onderzoek in 2015 (bron: Eurofound) scoorde Nederland hoger dan gemiddeld op het ziekteverzuim cijfer binnen 28 Europese landen (zie foto hierboven). Opvallend is dat de rijkere Europese landen zich bovenaan de lijst bevinden en de minder rijkere aan de onderkant van de lijst. In Nederland spant de niet-commerciële dienstverlening de kroon volgens de CBS cijfers (zie foto hieronder). Het gemiddelde hoge ziekteverzuimpercentage komt onder andere door de hoge scores in de sectoren Openbaar bestuur en overheidsdiensten, Onderwijs en Gezondheids- en welzijnszorg. Uit een andere tabel van CBS kan ik opmaken dat er sprake is van aanhoudende trend vanaf ongeveer 2005. Vóór 2005 lagen de cijfers nog hoger. Volgens CBS blijven werknemers die verzuimen met psychische klachten het hoogst aantal dagen thuis. Ziekteverzuim vanwege psychische klachten of burn-out is stevig toegenomen in de laatste jaren. Ik vraag me dan ook oprecht af: waarom is het probleem ziekteverzuim niet opgelost sinds 2005?
Op internet heb ik even gezocht naar de mogelijke factoren van ziekteverzuim. Er spelen voornamelijk twee partijen een rol daarin. Een is van de werknemer, de andere is van de werkgever. In al die jaren weet ik dat er veel gedaan is voor de werknemers: er is mogelijkheid om te onderhandelen over de salarissen, werk privé balans, zwangerschaps- of verlofregelingen, wettelijk aantal werkuren etc etc. De (secundaire) arbeidsvoorwaarden zijn goed geregeld bij de sector niet-commerciële dienstverlening. Dat de cijfer ziekteverzuim niet daardoor is gedaald en juist een stijgende trend vertoont in afgelopen jaren, moet er toch serieus naar gekeken worden? Over de werkgever wordt er gesproken over de risicovolle bedrijfskenmerken. Voor het gemak ga ik dat rijtje even citeren: 1) grootte van het bedrijf 2) het aantal hiërarchische lagen 3) stijl van leidinggevenden 4) verzuimcultuur 5) mensbeeld in de organisatie. Ik persoonlijk denk dat er veel winst te behalen valt binnen de organisaties zelf. Als de grootte van een organisatie, de organisatiecultuur en de stijl van leidinggevenden onder andere de oorzaken zijn van hoog ziekteverzuim, waarom pakt men die niet aan? Of weet men niet hoe ze dat moeten aanpakken? Waarom worden alleen de werknemers aangesproken op hun ziekteverzuim gedrag? Terwijl andere organisatieproblemen aangepakt zouden moeten worden? Ik vind het opmerkelijk dat er niet naar een andere benadering gezocht wordt ondanks dat het ziekteverzuimpercentage niet afgenomen is in de laatste 10 - 15 jaar.
Persoonlijk denk ik dat er overschat wordt over de invloed die een individu heeft op zijn of haar ziekteverzuim, Er wordt onvoldoende verband gelegd in relatie tot een andere individu, of tot een groep of omgeving. Laten we het modewoord samenwerking als voorbeeld nemen in de organisaties. Voor mij schuilt de betekenis gelijkwaardigheid in samenwerking. Alle partijen moeten evenredig wat te bieden hebben. Als ik hoor hoe mensen de samenwerking interpreteren, dan begrijp ik waarom er veel psychische klachten zijn ontstaan. Sommige mensen denken dat er sprake is van samenwerking als de een vertelt wat de andere moet doen. Of beide partijen gaan met elkaar praten over wat gedaan moet worden. Geen een is van plan het daadwerkelijk uit te voeren. Zo kun je nog meer voorbeelden opnoemen. Wat voor gevolg geeft dit binnen de organisatie? Met dat eenzijdig geven en nemen ontstaat er geen dynamiek op werk. Je krijgt op een statische manier twee groepen binnen de organisatie: gever (iemand die flexibel en bereidwillig is) en nemer (iemand die doet wat hij of zij wilt). Uiteindelijk zijn de gevers die ziek worden. Want er wordt langdurig beroep gedaan op hun flexibiliteit en bereidwilligheid.
Deze manier van samenwerking is mij al opgevallen toen ik op de HBO zat lang geleden. We moesten met de werkgroep een opdracht uitvoeren. Ik zat bij twee jongens in de groep. Beiden wilden graag de presentatie doen maar wilden geen andere werkzaamheden oppakken. Omdat wij gezamenlijk een cijfer zouden krijgen, moest ik noodgedwongen al die rollen oppakken waar zij geen zin in hadden. Van informatie verzamelen tot werkstuk in laten binden. Anders zouden wij aangesproken worden door de docent, dat wij niet goed kunnen samenwerken. Uiteindelijk hadden wij een goede cijfer gekregen. Maar de inzet van die jongens was minimaal. Ze hadden alleen een mooi praatje gehouden zonder wat dan ook aan de inhoud te doen. Ik prees mezelf toen gelukkig dat ik de samenwerkingspartner zelf mag kiezen in alle andere gevallen. Helaas is achteraf gebleken dat je die keuze alleen kan hebben in het privé leven.
Behalve de relatie van een individu tot een groep, is de relatie van hem of haar tot de omgeving ook erg belangrijk. Wij weten allemaal dat een omgeving veel invloed kan hebben op een individu: het milieu of de buurt waarin je opgroeit, je familie, de school waarop je zit en je vriendenkring. Dit geldt dus ook voor je werkomgeving. Met de werkomgeving wordt vaak geassocieerd met je fysieke werkplek of de kantoorruimte - de tastbare elementen. De ontastbare zijn juist zo bepalend voor het gevoel en de beleving van de werknemers. Er wordt bijvoorbeeld gezegd dat stress psychische klachten of burn-out veroorzaakt. Dit is niet altijd waar. Weet je in welke sector echt stressend is om in te werken? Horeca. Je moet zien hoe laag het ziekteverzuim cijfer is in die sector. Vergeet niet dat Horeca ook een dienstverlenende sector is. Met inbouwen van structuren kan de werkomgeving georganiseerd worden. Die is eenmaal nodig als je met een (grote) groep mensen samen iets wilt bereiken. Als men zo min mogelijk met de hiërarchische structuur wilt werken in een grote complexe organisatie, dan moet dat stukje aangevuld worden met een ander systeem. Daarmee kunnen veel ontastbare elementen geborgd worden die invloed hebben op het welzijn van de werknemers.
Het wordt tijd voor de organisaties om aan bijvoorbeeld de organisatiecultuur en stijl van de leidinggevenden te werken. Ik weet dat er al jaren daarover geroepen wordt. Gezien de aanhoudende licht stijgende trends in ziekteverzuim, zijn die organisaties dus nooit in geslaagd geweest om het probleem echt aan te pakken. Werknemers zijn het belangrijkste kapitaal in de organisatie. Het zijn de mensen die je nodig hebt, en niet de extra financiële middelen van het kabinet.
Reactie plaatsen
Reacties